Распилили

Главную карту разыграли предприятия трубной отрасли. Объединенная металлургическая компания (ОМК; входили Челябинский трубопрокатный и Выксунский металлургический заводы) приобрела у московской компании «Трубоимпекс» и мелких акционеров пакет в 27% акций Синарского трубного завода (СинТЗ, Свердловская область). В феврале 2002 года ОМК объявила о намерении получить на предстоящем собрании акционеров минимум три места в совете директоров. Реакция ближайшего конкурента - Трубной металлургической компании (ТМК; контролировалась МДМ Банком, консолидировала Волжский и Северский трубный заводы) - была молниеносна: упускать Синарский завод, выпускающий обсадные трубы нефтегазового сортамента, она не собиралась («Кто остался на трубе», «Э-У», № 8 от 25.02.02).

Владельцы группы МДМ Сергей Попов и Андрей Мельниченко приняли решение, повлиявшее на развитие не только ТМК, но и всей трубной отрасли. Они предложили председателю совета директоров СинТЗ Дмитрию Пумпянскому (на тот момент через подконтрольные фирмы владел крупным пакетом акций СинТЗ) блокирующий пакет и пост генерального директора ТМК. Взамен Дмитрий Пумпянский объявил о заключении стратегического альянса СинТЗ с ТМК, что делало бессмысленной дальнейшую борьбу ОМК за завод. В результате создания холдинга и вхождения в его состав СинТЗ Дмитрий Пумпянский получил в ТМК 34%. «Во всем мире собственность непрерывно перераспределяется не путем вооруженных захватов, а путем покупки и продажи акций. Вот и мы в России дожили до такой цивилизованной практики. Год для нас прошел под знаком образования и становления компании в ее новом качестве. Задача на 2003-й - научиться грамотно управлять приобретенными активами, чтобы достичь синергетического эффекта, ради которого и создаются холдинги», - подвел Пумпянский итоги 2002 года в интервью «Эксперт-Уралу» (см. «Не делайте резких движений», «Э-У» № 48 от 23.12.02).

Уже через год Дмитрий Пумпянский выкупил у группы МДМ еще 33% акций ТМК за 300 млн долларов. Консолидировав в своих руках 67% акций крупнейшей трубной компании, он создал прецедент в практике российского бизнеса: топ-менеджер приобрел промышленный холдинг с оборотом 1,2 млрд долларов.

Мне направо, вам налево

С вхождением СинТЗ в состав ТМК силы двух конкурентов оказались примерно равны: ТМК и ОМК делили между собой шесть из «большой семерки» крупнейших тогда российских трубных заводов (ТМК помимо трех упомянутых получила контроль еще и над Таганрогским). Между тем на российском трубном рынке появился третий игрок - Объединенные трубные заводы. Участниками этого альянса стали Челябинский трубопрокатный (ЧТПЗ) и Первоуральский новотрубный (ПНТЗ; Свердловская область)заводы.

Первоуральский новотрубный, принадлежавший предпринимателю Мелику Мори, не входил ни в один из холдингов.
И вот в мае 2002 года завод объединил сбытовые подразделения с ОМК под единой маркой «Тирус» («ПНТЗ нашел себе большого друга», «Э-У» № 22 от 10.06.02). Это дало повод говорить о предстоящем вхождении ПНТЗ в ОМК. Однако события приняли иной оборот.

В октябре 2002 года ЧТПЗ вышел из состава ОМК. Причина банальна: владельцы ОМК Анатолий Седых и Андрей Комаров решили разделить бизнес, поскольку не договорились, какую долю каждый из них получит после перевода входящих в ОМК заводов на единую акцию. Андрей Комаров нашел нового партнера в лице ПНТЗ (на тот момент предприятие контролировали Зелимхан Муцоев и Андрей Шмелев), создав вместе с ним управляющую компанию «Объединенные трубные заводы».

Позже, в 2005 году, контрольный пакет акций ПНТЗ купил ЧТПЗ, а в декабре 2008 года Группа ЧТПЗ приобрела остальные акции, окончательно заняв позиции еще одного сильного игрока. Партнеры сразу объявили о двух стратегических планах - переходе на одну акцию и реализации проекта строительства сталелитейного завода мощностью 1 млн тонн, который будет обеспечивать оба предприятия трубной заготовкой. Первая задача не решена: предприятия до сих пор имеют статус разных юридических лиц. А вот строительство завода на площадке ПНТЗ началось в 2007 году. Сегодня ЧТПЗ - одна из крупнейших металлургических групп в России.

Лучше поздно

Стремление создать замкнутую цепочку от сырья до готовой продукции стало в тот период основным мотивом владельцев промышленных активов. Они хотели максимально обезопасить бизнес от возможных срывов из-за партнеров, а в конечном итоге повысить конкурентоспособность. «Смысл интеграционной работы очевиден: в условиях резко обострившейся конкуренции на металлургическом рынке жизненной необходимостью стало сокращение издержек на всех этапах, повышение рентабельности, выпуск максимально широкого ассортимента продукции с максимальной добавленной стоимостью», - констатировали мы в 2002 году (см. «Раскинулся холдинг широко», «Э-У» № 19 от 20.05.02).

Челябинский металлургический комбинат «Мечел» долго сопротивлялся общей тенденции, отбивая многочисленные попытки задешево прибрести его активы. В 2001 году в интервью «Эксперт-Уралу» тогдашний директор «Мечела» Алексей Иванушкин так оценивал ситуацию: «Процессы горизонтальной и вертикальной интеграции приобрели всероссийский размах. В этом не было бы ничего плохого, если бы в условиях отсутствия нормального доступа к мировым рынкам сырья и готовой продукции это не приводило бы к установлению монопольно высоких цен. Интеграция у нас трансформируется в монополизацию. Сегодня помимо существующих газовой, железнодорожной и энергетической естественных монополий рождаются новые: угольная, например, или автомобильная» (см. «Нас пытаются загнать в стойло», «Э-У» № 11 от 11.06.01). В результате менеджмент решил сделать ставку на давних партнеров. Группа компаний «Южный Кузбасс», управляемая предпринимателем Игорем Зюзиным и традиционно поставляющая уголь на «Мечел», выкупила у швейцарской компании Glencore контрольный пакет акций комбината. На годовом собрании акционеров «Мечела» было объявлено о создании нового угольно-металлургического холдинга с рабочим названием «Углемет». Позже холдинг выбрал себе имя Стальная группа «Мечел», а центр принятия решений переместил из Челябинска в Москву.

Новый игрок сразу заявил о себе на рынке. Год за годом он агрессивно скупал не только металлургические, но и горнорудные активы: в деловых кругах «Мечел» тогда в штуку называли «угольной группой». В 2005 году акционеры решили убрать из названия прилагательное «стальная». Сегодня это просто «Мечел», начавшийся с площадки на Южном Урале и ведущий бизнес в 12 регионах России и пяти странах мира.

Мечтать вредно

2002-й пополнил список и заманчивых, но нереальных проектов: губернатор Свердловской области Эдуард Россель подписал документ о строительстве на ее территории производства магния (см. «Замок из воздушного магния», «Э-У», № 29 - 30 от 19.08.02).

Перспектива добывать магний не из традиционного сырья, а из отходов производства асбеста на базе комбината «Ураласбест» казалась свердловским властям очень привлекательной. Расчет делался на то, что потребление этого самого легкого металла в авиационной, ракетно-космической и автомобильной промышленности будет стремительно расти из-за расширения спроса со стороны мирового машиностроения. Поэтому власти составляли бизнес-планы, устраивали презентации перед иностранцам. И все удивлялись: почему инвесторы не идут? Причины называли разные: и неблагоприятный инвестиций климат, и высокие риски, и административные барьеры.

Все оказалось гораздо проще: завод никому не был нужен. Еще в конце 90-х годов мировой рынок магния заняли китайские компании, построив у себя технологичные и дешевые производства. В результате все американские и европейские предприятия закрылись, и шансов на открытие новых нет.